”Så vänder du en tidspressad budgetprocess till ett viktigt affärstöd”

Lars Näckmark konsultar för Meritmind som CFO och controller. Med stor av erfarenhet av budgetarbete fick han frågan vilken den stora utmaningen är när det kommer till budgetprocessen. Inte helt oväntat nämner han att det är tidsbristen som gärna kan ställa till det. Men han lyfter också utmaningen med att det ofta finns en brist på pålitligt och strukturerat dataunderlag, vilket kan inbjuda till gissningslekar från budgetansvariga.

– Min erfarenhet har lärt mig att vara ute i god tid och ta fram pålitlig data. Få folk att bli involverade. Det är visserligen ett jättejobb att få ordning på försäljningsdatabasen, men när strukturen väl är gjord blir det enklare för varje år. Jag har oftast arbetat med företag som har ett affärssystem och ett helt annat CRM-system som inte alltid är synkroniserade med varandra, berättar Lars.

Budgeten som affärsstöd driver tillväxt

God datakvalitet kan vara en utmaning inför budgetarbetet. Men att göra en noggrann budget är affärskritiskt, menar Lars. Utfallen för försäljning och bruttomarginalen är grunden för att kunna ta beslut om säljaktiviteter, produkter och marknader. Han menar också att det är bra om budget- och utfallshistorik löper 2–3 år bakåt i tiden och att datan helst bör vara uppdelad på till exempel produktområden, regioner och eventuella länder.

– För de företag som jag har arbetat för har det gett effekt att se budgeten som ett affärsstöd och verktyg för försäljningen. Utifrån noggranna dataunderlag kan du se var det finns potential för att utveckla olika regioner och distrikt för att utmana säljarna. Att bara titta på totala försäljningssiffror ger inte hela bilden.

Han menar också att i budgetarbetet är det viktigt om man som CFO kan vara tillgänglig för frågor och inför säljarna. De är oftast vana att arbeta i ett CRM-system och har inte alltid så bra kunskaper i Excel. När säljarna lärt sig hur de ska utläsa datan kan företaget få en säkrare prognos. Detta ger bättre resultat och vinsten kommer att öka.

– Min lärdom är att man måste vara lite av en kanin med stora öron och liten mun. Inte krokodil med stor mun och små öron! Lyssna, läs och förstå budgetprocessen och fråga mycket. Var nyfiken, kommentera inte något i första skedet. Identifiera personer i företaget som är intresserade av se budgeten som ett stöd till försäljning eller kostnadskontroll. Jag har själv varit ekonomichef inom flera gasellföretag, dessa har tripplat omsättningen under fem år tack vare att man arbetar så här. Men det är ingen quick fix.

Analys av datan ger vägledning

Ibland kan vara svårt att förmå marknadschefer och ledning att förstå vikten av att få fram ett noggrant, strukturerat budgetunderlag. Lars ger därför rådet att ha regelbundna möten med budgetansvariga och att visa på konkreta och ”goda exempel” för ökad förståelse. Ett sådant case är ett företag som startade upp i Finland. Man anställde en säljare och produkterna skickades till ett lager i Helsingfors som fakturerades löpande. Även säljaren utgick från Helsingfors. När Lars kom in i bolaget var man nöjd med utvecklingen på den nya marknaden och trodde att försäljningen var i södra Finland. Men genom att köra ”Leta rad-funktionen” i Excel med information från både affärssystem, CRM och leveransinformation från distributören överraskades alla när datan analyserades. Det visade sig att över 50 procent av försäljningen var i norra Finland och endast 5 procent var i Helsingforsområdet.

– Genom analys kunde vi få förståelse för hur säljaren arbetade och vilket stöd som krävdes för att kunna växa i storstäderna. En bra idé är att ha en databas som ligger för sig själv som en flik. Med dubbla skärmar kan du gå igenom kund för kund. Filterfunktioner i databaser är också bra så att du kan se hur mycket som såldes till den enskilda kundgruppen och distriktet.

Tremånadersprognoser visar vägen

En annan väg för en sanningsnära budget är tremånadersprognoser. Lars ger rådet att dela upp i säkra, troliga eller potentiella orders på en tremånaders basis. Detta ger en signal om likviditet och vad som ligger pipelinen. På ett av Lars kunduppdrag införde man detta. De la till kolumnen ”faktiskt utfall” i prognosdokumentet för varje månad i den rullande tremånadsperioden i efterhand. Detta tydliggjorde att några marknadschefer var alltför positiva och några för försiktiga. Andra gissade också rätt. Suma sumarum ökade kvalitén på prognoserna markant efter denna förändring.

– Utifrån den kunskap som jag har tagit med mig har jag sett hur budget och prognos helst bör vara ständigt pågående, så tipset är att börja med tremånadersprognoser eller halvårsuppföljning. Öppenhet är viktigt. Ha korta avstämningsmöten ofta och pusha dem framåt. Gör man så blir det en naturlig del av det vanliga arbetet och ett stöd till säljarna. Du kan också tydligare se var försäljningen tappar och visa säljarna var det finns potential och försäljningsmöjligheter. Se helt enkelt budgeten som ett viktigt affärstöd! avslutar Lars Näckmark.