…och hans bok om Ledarskap – 200 råd (kom ut i mars 2013)
Genomförande
Ett bra genomförande är nittio procent av framgången, strategin tio. Av de tio procenten strategi är fem ”guts” (magkänsla) och fem procent analys. Det lite dystra budskapet till handelshögskolestudenter är att ”på den här skolan lär du dig bara fem procent av det som skapar framgång i företagen”.
Benchmarking
Benchmarking är den största förändringskraften. Att jämföra sig med de bästa är kanske den starkaste förändringskraften som finns. Jag brukar säga: Ta marknadsandelar från de sämsta konkurrenterna och lär er av de bästa!
Platt organisation
Förr ansågs sex-sju direktrapporterande vara lagom – jag tror mer på tio-femton. Chefen tvingas då prioritera väsentliga frågor och hinner inte lägga sig i alla detaljer. Bland det farligaste som finns, är chefer som har för lite att göra. Då tar de itu med saker som de borde låta bli, som att ”koordinera” sådant som inte behöver koordineras. En hårt belastad chef blir en bättre chef. Onödiga nivåer med ”sandwichmän” ska tas bort.
Befattningsbeskrivningar
Befattningsbeskrivningar är i regel av ondo, när det gäller kvalificerade jobb. De blir ofta begränsande och jobben förändras dessutom också över tiden. Värst är det när befattningsbeskrivningen författas av folk på personalavdelningen, som inte kan jobbet. Detsamma kan i stort sett sägas om organisationsscheman. De är i regel också av ondo. Man kan fråga sig vem som vill ritas in under någon annan. Och dessa eländiga streckade linjer för dubbelrapportering, som indikerar trubbel.
Budget
En nackdel med årsbudgeten är just att den omfattar ett år, även om den periodiseras per kvartal. Mycket hinner förändras under året och man kan inte hålla på och revidera budgeten hela tiden. Därför införde jag också enkla, månatliga, rullande tre-månaders prognoser för nyckeltalen. Den stora fördelen med dessa rullande prognoser var att man ställdes till ansvar tolv gånger per år i stället för en gång (årsbudgeten).
Kassaflödet ljuger inte
Vi lever i en värld av komplicerad och föränderlig bokföring. Bokföringsprinciper kan ändras och plötsligt ändras vinsten utan att något hänt i verkligheten. Därför ska du alltid följa kassa-flödet, det ljuger inte och är svårt att dribbla med. Det är också enkelt att begripa – det måste komma in mer pengar än det går ut. Tar pengarna slut, är företaget slut.
Marginalhöjning
Det är lättare att ytterligare höja marginalen på höglönsamma produkter och tjänster än att höja den på låglönsamma. Exempel: På Sandvik var det lättare att höja marginalen på hårdmetallverktyg från 20 till 25 procent än marginalen på stålband från 5 till 10 procent. En del chefer ställde den tröttsamma frågan, om man skulle satsa på marginalökning eller tillväxt. Svaret är att nästan alla åtgärder för att förbättra marginalen stöder – direkt eller indirekt – också tillväxten.
Prisa ut dåliga produkter
När man fått nog av en produkts dåliga resultat, då ligger det nära till hands att lägga ner den. Ett alternativ är att höja priset med 30–40 procent. Ibland innebär det omedelbar nedläggning men ibland en fördröjd nedläggning med god vinst på slutet. Till min stora förvåning har det ibland inneburit att produkten levt vidare, men nu med hög lönsamhet